《卓有成效的管理者》阅读笔记

总体概括而言:管理者的价值在于合理利用时间,发挥贡献意识,依靠自身和团队上下级同事的长处包括知识、才干,优先处理要事,制定有效决策并落实执行,最终促成组织产生成果。

管理在工作过程中,随着层次越高,面对的现实问题越突出:1、管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己;2、管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切;3、管理者本身处于一个组织之中,他的有效性往往来自于其他部门的人或者管理者本人的上司,如果管理者不能主动跟这些人接触,不能使这些人利用好他的贡献,他本身就没有贡献性可言;4、管理者身处一个组织的内部,受到组织的局限,而组织本身则需要依靠不能从组织内部有效控制的现实的外界环境来产生成果。

一、知道如何利用自己有限的时间
1.1、记录时间。有效的管理者要记录自己的时间,对时间花费进行诊断,弄清楚时间用在何处,怎么消耗或被谁掠夺走了。
1.2、管理时间。
首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全浪费时间,无助于成果。可以自问“这件事如果不做,会有什么后果?
其次找出可以授权给其他人做的事情。可以自问“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?
最后是管理者在浪费别人的时间。可以问下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?
针对上述三项问题,书中提出了以下四个步骤来消除浪费时间的活动:
a、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。也即为后续章节中提到的“经常性问题”,然后建立规则或原则的决策来解决。
b、人员过多,也常造成时间浪费。
c、组织不健全,表现最突出的就是会议太多。
d、信息功能不健全,或者信息的表达方式不当。
1.3、统一安排时间,将自行分配的零碎时间集中起来用于处理真正重大的事务

二、注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献
多问:“在绩效和成果上,我能有什么贡献?”强调的是责任。而成果则又包括以下三种,需要管理者根据本人的时机情况区分主次。
2.1 扩大组织的直接成果,比如针对我们自己公司就是流量、销售额或者是最终利润。当然围绕直接成果展开还包括对于上级的数据输出,包括经营中的各项数据比如流量、订单数、销售额、利润等,事实,知识,判断,对策,直觉和经验;还包括平级其他同事或者部门的横向信息共享。
2.2 强化组织存在的价值,究竟应该怎样做或做些什么贡献,才能使一个组织长期存在下去。
2.3 培养明天需要的人才,为公司发展培养更多有效的接班人,中层干部。
接着书中强调管理者失败的最常见的因素就是在他出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,墨守过去出事的方式,而无法达成新职位所要求的贡献。
另外,一个管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。
而在如何使专业人员的工作卓有成效方面,书中给出的建议是,向组织内部人员(包括他们的上司、下属、特别是其他部门的同事)提出:“为便于你为机构作出贡献,你需要我做一些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”
接着书中针对建立正确的人际关系给到以下建议:
互相沟通 强调双向沟通,尤其是用下属想听到的方式:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”
团队合作 强调贡献有助于横向的沟通。“谁需要我的产出,并使它产生效益?”
自我发展 “我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对我组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”
培养他人 以任务需求为基础的标准来启发他人寻求自我发展。
最后,关于有效的会议则是建议自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?”

三、把工作建立在优势上,善用自己的长处,上级、平级同事和下属的长处
有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做什么为基础,不在于如何克服人的短处,而是在于如何发挥人的长处。所以看一个人主要先看他能做什么,而不是看他有什么缺点并考虑如何去刻意规避。一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。
3.1 发挥下属所长。设计出普通人能胜任而的职务并选拔人才,主要有以下四个原则:
(1)卓有成效的管理者不会将职位设计到挚友上帝才能胜任
(2)职位的要求要严格,而涵盖要广
(3)卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么。说白了就是看这个人的本事,然后在根据他能力安排岗位,而不是只局限于这个职位。
(4)用人所长同时容忍人之所短。
3.2 发挥上司所长。帮助上司发挥它的长处,取得更大的成功。从正确的事情着手,并以上司能够接手的方式向其提出建议。“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”
3.3 发挥自己所长。弄清楚自己什么擅长,问问自己“我到底能做些什么?”“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?”然后做自己擅长而别人感到困难的事情。

四、精力集中在少数重要领域,按照工作的轻重缓急设定并坚守优先次序,要事第一。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一段时间里集中他们以及整个组织所有人的时间和精力做好一件事。管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的整块时间。确定优先次序的原则:
重将来而不重过去
重视机会,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便

五、善于做出有效的决策
书中先是引用了贝尔公司20世纪20年代总裁费尔先生的四项战略决策和通用汽车公司总裁斯隆先生分权制度机会的决策案例,然后引出了决策五个要素:
(1)要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
通过对“真正经常性的问题,个别问题只是表面现象”、“某一特殊情况下偶然发生但实质还是经常性问题”、“真正偶然的特殊事件”、“首次出现的经常事件”这四类问题的界定得出了:针对经常性问题则采用通过一项建立规则或原则的决策才能解决,而“真正偶然的特殊事件”只有特殊对待;并且讨论了我们在平时确定问题属性过程中常犯的四种错误:误将经常问题视为一连串的偶然问题,没有了解问题的本质所在;误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则;对某些根本性问题的界定似是而非;只看到问题的部分,而没有看清全貌。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的边界条件。
这里的“边界条件”所指的是决策的目标是什么?最低限度应该达到什么目的?应该满足什么条件?而“边界条件”说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需要解决的问题。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动,需要回答如下问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?
(5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
亲临工作现场去了解实际情况作为反馈。

关于如何制定有效的决策,作者单独拿出来作为新的一章。首先,作者否认了“决策从搜集事实开始”这一观点,他认为在搜集事实之前需要有自己的见解,也即为尚待证实的假设。而整个决策的过程则是一个验证假设的过程,包括导入不同的意见和争论,建立公正的基础;在防止个人偏见的基础上,建立更为切合实际的假设;明确检验假设所需要的数据、事实或证据,以及对各种假设进行严格的检验。

最后,卓有成效确实是必须学会的。

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